企业发生商业法律风险的两个主要的源头和窗口，一个在采购端，另一个在于销售端。采购端的风险往往相对可控，企业在成交条件、付款方式、品质检验及合同条款等都具有一定的主动权和优势地位。而销售端则相反，特别是应收账款一般都会有或短或长的账期。如果在导入客户和成交时未有效的考察客户未来的履约能力，则有可能应收账款会演变成为债权。这是很多企业主不愿意看到，又很头疼的事。因此在企业法律风险的控制中，客户的履约能力内部评估和控制应是其中的核心。结合本人为法律顾问企业客户提供的服务，总结些经验如下：

首先，应建立客户导入前的评估机制。评估的要素，包括客户的主体资格、资产状况、生产经营规模、所处行业特性及公司在行业中的地位，还包括与该客户发生购销行为的业务模式、成本分析和营利分析等。很多公司在决定是否与客户达成交易时，更多只关注营利情况及销售业绩等。当然或许多少也会对客户的经营状况作些判断，但并未形成模块化的和具体化的评估，更多的是企业的负责人或大股东凭借销售人员的描述根据以有的经验作直觉的判断。企业应形成制度化的、书面化的、可量化的客户事先评估机制，比如业务立项审核表之类的操作文件，对每个客户的资信、生产经营能力等进行评估。在评估流程中应会集多职能部门的意见，比如财务部门、法务部门（如有）、生产部门及客服务部门等部门的意见。当然具体到每个行业或每个公司，应根据行业的特性及公司内部的组织机构和功能划分个性化的设计参与评估和决策的部门。在分析后，应根据公司的风险偏好，做出是否与客户交易的结论及相应的风险防范措施。

其次，当客户经内部评估可导入后，应将公司内部评估的结果和解决方案反映到双方的交易模式及商业合同中。由于在销售端中，一般由客户提供其预先制订好的商业合同版本，或许很多业务人员会懊恼的表示，客户断然拒绝了公司提出的在合同中的要求。此时应根据事先所做的评估及结论是否会影响到未来公司交易的安全，由公司的决策层评估是否与客户继续合作下去。（庄成林）

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